大数据背景下的碧桂园集团财务共享中心的建立

专业领域/方向：财务管理

适用课程：《财务管理理论与实务》

选用课程：《财务管理》

编写目的：通过本案例的教学和讨论分析帮助学员了解大型房地产公司财务共享服务中心的建设现状，了解共享中心的业务链条和工作重点，掌握平衡计分卡，关键绩效指标法的实际运用。进一步分析财务共享服务中心在绩效评价中区别于其他职能中心的考核重点。

知识点：财务共享业务模式、平衡计分卡、关键绩效指标法，层次分析法关键词：绩效评价、战略、平衡计分卡

中文摘要：财务共享服务中心（Financial Shared ServiceCenter，以下简称FSSC）早在上世纪80年代初就由福特（Ford）公司率先采用。时至今日，美国《财富》500强中的企业、欧洲86%以上的跨国公司都己经或正在建设财务共享服务中心，2016年3月7日，碧桂园集团第一个FSSC试点顺德碧桂园总部成立。建设之后，碧桂园集团并没有配备完整的绩效管理体系来保证FSSC的正常运营，而是沿用了其他职能部门的绩效评价模式。通过本案例的教学和分析帮助学生了解企业FSSC在实际运行运行过程中体现出的绩效评价问题，掌握平衡计分卡，关键绩效指标法以及层次分析法在企业FSSC中的运用。进一步分析财务共享服务中心在绩效评价中区别于其他职能中心的考核重点。

英文摘要：The Financial Shared Service Center (FSSC) was first adopted by Ford in the early 1980s. Up to now, more than 86% of the Fortune 500  companies in the United States and more than 86% of the cross-border companies in Europe have already built or are in the process of building FSSC. On March 7, 2016, Country Garden Group A FSSC pilot Shunde country garden headquarters was established. After the construction, country garden group was not equipped with a complete performance management system to ensure the normal operation of FSSC, but followed the performance management mode of other functional departments. Through the teaching and analysis of this case, students can understand the performance management problems reflected in the actual operation of FSSC, master the application of Balanced Scorecard, key performance indicator method and AHP in FSSC. Further analysis of Financial Sharing Service Center in the performance management is different from other functional centers. Financial Shared Service Center (FSSC) was first adopted by Ford in the early 1980s. Up to now, more than 86% of the Fortune 500 companies in the United States and European multinational companies have built or are building financial shared service center. On March 7, 2016, the first FSSC pilot of country garden group, Shunde country garden headquarters, was established. After the construction, country garden group was not equipped with a complete performance management system to ensure the normal operation of FSSC, but followed the performance management mode of other functional departments. Through the teaching and analysis of this case, students can understand the performance management problems reflected in the actual operation of FSSC, master the application of Balanced Scorecard, key performance indicator method and AHP in FSSC. Further analysis of Financial Sharing Service Center in the performance management is different from other functional center.

大数据背景下的碧桂园集团财务共享中心的建立

随着大数据的悄然兴起，碧桂园作为我国房地产的龙头企业，率先建立起自己的财务共享中心，杨小姐作为碧桂园四川大区的财务共享服务中心总监亲历了四川大区财务共享中心筹备建立的整个过程。2019年初四川大区区域CEO到财务共享中心进行视察，当问到财务共享中心建立后的运行效率具体如何的时候，杨小姐陷入了沉思......

一、背景简介

（一）公司简介及FSSC发展现状

1、碧桂园公司简介

碧桂园集团1992年成立于广东省佛山市顺德区，2007年在香港联交所完成上市。属于目前国内规模最大的新型城镇化房地产开发商，并不断拓宽业务链条，当前业务涵盖了房地产开发，企业管理，度假村管理，酒店管理等。多年来碧桂园敏锐捕捉市场需求，呈现出多元化的经营战略。截止2017年12月31日集团项目包括马来西亚、澳大利亚及印度尼西亚的海外物业开发项目在内己经达到了1468个，区域公司50多个，财务核算单位超过1700多家。碧桂园集团是一家多元化发展的企业，业务涵盖地产、物业、酒店、学校、建安等10多个业务板块，业务呈现出多板块、跨国多地域、高速增长特点。集团2016年3月7日起建立了FSSC（财务共享中心），发展至2019年已经成为中国房地产企业中最大最成熟的财务共享服务体系，相信其在建立建筑业FSSC中所取得的经验，以及其在该平台中取得的成就有很多值得其他房地产企业借鉴的地方。

2、碧桂园FSSC发展现状

碧桂园FSSC的建设得益于管理层的大力支持和公司强有力的执行力，基于管理层期望提高财务管控和财务支撑能力的目的，集团于2015年底选择用友公司作为解决方案的合作伙伴，进行共享咨询。2016年3月7日，碧桂园集团第一个FSSC试点在综合成本因素、人力资源因素、基础设施因素、政府政策、城市竞争能力等环境因素和管控力度等因素分析，碧桂园共享中心最初选址为顺德碧桂园总部。中心自2016年正式成立以来，全核算业务支持已运营三年，2019年实行公司化独立运营管理模式（公司全称：珠海碧优管理咨询服务有限公司），并选址武汉作为碧桂园财务共享服务公司总部，初步实现了共享设立建设规划的发展战略。

碧桂园集团采用“先优化，再固化”的业务流程改造方案，通过对试点板块、试点区域、试点业务进行试点推行，共享业务持续优化，通过提供标准化规范标准化业务，降低集团财务的运作成本，提升信息获取的及时性、准确性、降低运营管理成本。并通过财务人员转型，增强风险防控及拓展，加强管理会计职能，实现共享财务、业务财务、战略财务的全面财务转型，提高集团整合与核心竞争力。截至2019年，经过三年的运行，随着该模式的完善与成熟，碧桂园FSCC已经成功转型成为单独的利润中心以及独立运营的财务服务公司，未来将朝着向外界提供服务并获得收益继续发展。

（二）碧桂园FSSC业务流程

图 1-1 碧桂园 FSSC 现行流程作业图

FSSC的施行变革了碧桂园的财务管理模式，业务流程的再造是实施FSSC的核心，它是对原有业务流程的推到重建，是企业财务管理体制的发展趋势。碧桂园财务共享中心具有统一、高效的业务处理特征，财务业务流程是按照影像流、实物流、资金流三流同步的原则进行设计，并重排作业序列。同时，在关键流程中增加控制点，更好地控制全过程信息的完整性，从而整合财务运作，实现基础业务与财务管理相分离，发挥财务支撑业务，提高财务价值，保证财务共享服务作为一种创新的财务转型模式以最终实现提升财务价值这一主要目标，碧桂园FSSC现行业务流程图1-1所示。

（三）碧桂园FSSC人力资源管理和架构

在财务共享服务模式下，由于财务人员的知识和技能需求发生了重大的变化因此财务共享服务中心要合理设置岗位，并为财务人员提供有效的培训。基于职责划分和管控关系的考虑，碧桂园集团四川大区财务共享服务中心组织架构如下所述：碧桂园集团四川大区财务服务中心下设会计核算处、资金结算处、运营支持处和质量管理处，为所有办事处和区域公司提供会计核算、辅助核算及管理控制、运营管理等信息。会计核算处下设应收业务组、应付业务组、费用组、总账及其他业务组和票据及档案管理组等五个组；资金结算组下设资金结算组和资金综合管理组两个组；运营支持处下设客户服务组、人员管理组、综合行政组、标准化管理组和系统需求管理组等五个组；质量管理处下设质量管理组和绩效分析组两个组。

财务共享服务中心项目实施过程中，信息系统的建设和优化是重要一环，需要有IT人员和运营管理人员参与进来，与系统供应商一同完成相关系统的开发工作。这种方式下，一方面，能够明晰沟通需求，并进行系统开发的过程控制；另一方面，能够在项目过程中培养自身的运维能力，以保障后续的日常维护。在人员的构成方面，IT类人员由集团IT部、财务部负责系统需求管理的人员以及系统供应商人员共同构成。

除上述人员外，外部力量的合理运用，能够加速项目的推进进程，并有效地控制项目风险。通过与咨询公司的合作，选择有经验的咨询顾问，能够快速的吸取外部的优秀实践经验，并考虑到更多的风险细节。咨询顾问的配备也需要综合各方面的专家，分别在组织人力、系统、财务专业流程等各方面实现支持。

二、案例概况

杨小姐为什么陷入沉思呢？绩效评价是衡量和验证财务共享服务中心运行效果的一大手段，但是碧桂园FSSC完全沿用了适用于房产财务资金中心的考核体系。碧桂园集团尚未对FSSC做单独的绩效考核体系。现有的绩效考核并未涉及到共享中心最重要的“业务处理时效性”，“业务处理质量”的问题，当前共享员工对于绩效考核都是敷衍了事，沦为避重就轻的“填表游戏”。绩效考核的内容以及结果达不到提升共享员工工作处理效率和配合集团“高周转，迎战现金流”财务管理战略目标。财务共享中心的搭建究竟业绩如何目前还没有一个可行的评价方式。

杨小姐调取了自FSSC运营成型以来的所有相关资料，发现碧桂园该部门的组织结构、运行流程、员工变动、岗位设置都出现了较大变化。而FSSC的工作重点和传统的财务板块也有相当大的区别。沿用传统财务部门不设定具体绩效评价指标的绩效评价方式，难以真正做到FSSC的“高周转，迎战现金流”的财务战略目标。因此，碧桂园绩效评价指标己经不适用于现在的FSSC。

三、基于平衡计分卡构建的碧桂园FSSC绩效评价体系

（一）基于BSC的绩效评价框架设计

存在的这些问题使杨小姐决定组织相关人员，为财务共享中心构建一个运行效率评价的绩效考核体系。经过一次次的会议讨论，经过员工与专家的多次研讨一致决定依据平衡计分卡（以下简称BSC）相关理论，根据“高周转，迎战现金流”的战略，从财务、客户、内部流程和学习与发展四个维度来评价FSSC业绩。分解战略目标是制定BSC绩效评价体系的第一步。根据所分解的战略目标，再将其细化为具体可操作的指标。结合对FSSC特征的分析与FSSC的战略目标，碧桂园构建出了新的绩效评价框架，如表3-1所示。

表3-1碧桂园FSSC基于BSC的绩效评价框架

（二）绩效评价指标设置

1、财务维度指标

虽然2019年2月26日，碧桂园FSSC实现独立公司制，但截至目前该中心仍然没有对外提供收费业务，当前仍然作为一个职能中心对碧桂园集团内部提供服务。因此该中心没有独立收入，也不产生利润。且FSSC不同于独立公司，也不同于传统财务职能部门，因此不能用普通的利润率，收益率等财务指标来衡量绩效，应侧重于财务业务的可承接范围和完成效率和质量的考核。结合碧桂园集团FSSC的发展现状，杨小姐与团队专家决定选取的碧桂园财务维度关键绩效指标（KPI）如表3-2所示。

表3-2财务维度指标制定表

2、客户维度指标的构建

根据碧桂园集团内部对FSSC的要求和宣贯，FSSC的客户为集团区域公司和项目公司的所有员工。客户维度体现了客户对FSSC的满意程度，同样也体现了两者之前的关系。由于碧桂园FSSC的性质以及发展情况，这个维度考核指标为:客户满意程度、客户投诉数量、客户投诉处理，以及服务水平协议达成度等，重设后的具体指标如表3-3所示。

表3-3客户维度指标制定表

3、内部流程维度指标的构建

结合KPI思想，杨小姐决定重新设定了碧桂园内部流程维度的绩效考核重点指标，如表3-4所示。

表3-4内部流程维度指标制定表

4、学习和成长维度指标的构建

作为在碧桂园财务管理的整个体系中最基础的一环，FSSC的人才培养与输送能够为碧桂园财务管理向高端化形态的发展打好坚实的人才基础。除此之外，保证高素质有经验的人才的低流失率对FSSC日常经营有着稳定的保障。基于此，学习与成长指标的内容如表3-5所示。

表3-5学习与成长维度指标制定表

（三）绩效评价指标权重确定

1、碧桂园FSSC绩效评价模型

根据四川大区运行的现状，杨小姐更新了评价模型。该模型具体指标共16个，包括正功效指标13个，负功效指标3个；负功效指标分别是业务差错率，客户投诉数量以及关键员工流失率，在FSSC绩效评价体系的实际应用中，对其取负值处理。碧桂园FSSC绩效评价层次模型如表3-6所示：

表3-6碧桂园FSSC绩效评价层次模型

2、层次分析法测算评价指标权重

为了确定各指标的权重，财务共享中心与四川大区各部门相关负责人经过讨论一致通过如下方案：通过向专家和内部员工问卷调查的方式进行数据回收，根据层次分析法进行权重赋值。碧桂园FSSC财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度的判断矩阵如表3-7所示

表3-7一级指标判断矩阵

经过yaahp软件进行计算后得出碧桂园FSSC综合绩效评价体系权重，如表3-8所示

表3-8碧桂园FSSC综合绩效评价体系权重

（三）对碧桂园财务共享中心运行效率进行评价

建立绩效评价指标后，杨小姐将指标情况请60名专家进行碧桂园财务共享服务中心的运行情况进行打分。邀请人员包括：碧桂园四川财务共享服务中心高级经理1名，。共计发出问卷60分，区域项目财务人员8名，资金结算组员工8名。应收组员工5名，总账组员工6名，上市报表组员工6名，运营管理组员工5名，业务拓展管理组员工3名，SAP信息化运维和支持组专家5名，四川区域人力资源部员工4名，四川区域项目公司经理5名，相关客户5人。具体问卷内容以及收回结果统计如附录所示。本次发放问卷总数共计60分，收回问卷60份，其中有效问卷58份，无效问卷2份。问卷设计采取五级评语的方式。综合专家以及财务共享服务中心员工和客户综合打分，建立单因素模糊综合评判矩阵，计算结果如表3-9所示：

表3-9碧桂园FSSC综合绩效评价

表3-10模糊评价等级分数对照表

V = 5× 0.437009 + 4× 0.396746 + 3× 0.164647 + 2× 0.001536 +1´0 = 4.2690

整体评分值为4.2690，介于较好与很好之间。

（四）对碧桂园财务共享中心评价结果分析

当检测结果出来之后，杨小姐立刻组织财务共享中心相关业务负责人举行会议，针对测算的碧桂园集团财务共享服务中心绩效模糊综合评价结果，大家得出其运行的绩效评价结果介于较好和很好之间，总体而言经过长期的发展建设以及不断的方向矫正，财务共享服务中心的运行较为稳定和有效。基于此，杨小姐对四川区域CEO做出了如下的报告：

（1）财务共享服务中心在学习与成长维度的得分最为理想，指标评分上来看员工培训时长的评分最高，这得益于碧桂园全力打造“企业大学”。碧桂园集团建立健全了完善的在职培训课程和培训机制，除了“超级碧业生”的校招生项目，碧桂园还建立了完善的社招员工培训机制，具体内容包括“领导力项目”，“职业导航师计划”、“BI-learning网络教育平台”，“园宝内训师计划”等项目，让财务共享服务中心员工接受了复合培训。同时，人力资源部门就财务共享服务中心的招聘要求逐步提高，近几年来对于人才毕业院校和职业资格证书的持有情况有较高要求，这也使得员工专业职称资格证书持有比例得分较高。而在关键员工流失率和意见采纳率则不太理想，在未来运行的过程中需要加强内部交流和沟通，逐步完善晋升机制。

（2）内部流程维度得分相对较为理想。这一维度在运用层次分析法赋值的时候，权重最高。但在模糊评价则不太尽如人意，由于流程再造和整合，加之2018年11月SAP平台的正式切换，碧桂园财务共享服务中心当前已经完成了区域平台公司及项目公司标准化财务操作的全部业务承接。因此，对纳入FSSC的服务模块比例评分较为理想。而且通过大区共享模式的推行，财务共享服务中心人员大量增多，通过入职培训和引导等方式大幅度提升了该中心人员的工作效率和工作质量。但是由于SAP系统运营不足两年，在处理流程上仍不够稳定，在流程管理方面仍需加强。

（3）财务维度的得分相对较低，通过完善的政策引导和执行落地，大大降低了财务共享服务中心的成本，在总成本和单位成本的指标上看，评价结果均较为理想。但值得注意的是，这一维度资金支付集中率得分较低，这是由于碧桂园集团项目众多，区域分散导致的。由于房地产开发的特征，通常一个项目银行账户囊括基本户，一般户，政府监管户，共管户以及资金中心报销户等类别，加之碧桂园已经实现全国化布局，银企直连在各个区域尚未完全开通，导致这一指标评分最低。在今后的发展中，财务与共享服务中心需要进一步开通银企直连，在解放员工简单机械付款业务的同时，大大提升付款效率和集中率，改善当前的不足。