Z公司财务共享服务中心绩效评价体系的构建

专业领域/方向：管理会计

适用课程：《管理会计理论与实务》

选用课程：《财务管理理论与实务》

编写目的：本案例的编写旨在引导学员关注企业集团财务共享服务中心模式下的集团企业绩效评价体系存在的问题。通过本案例的讲解与讨论，使学生深入了解平衡计分卡在集团财务共享中心的应用过程，培养学生的主动思考能力。可引导学员了解财务共享服务中心内涵及其使用范围；整体梳理财务共享服务中心绩效评价体系的构建流程；在了解公司战略目标的基础上，探讨如何绘制战略地图；在构建平衡计分卡绩效评价指标体系构建的过程中，从不同维度讨论其运行机制并加深理解。

知识点：战略地图、平衡记分卡、绩效评价

关键词：财务共享服务中心、平衡记分卡、绩效评价指标体系

中文摘要：共享服务的理念与实践起源于20世纪80年代，经过30多年的发展，共享服务已经在全球范围内被广泛地应用于各行各业。国有大型建筑施工企业普遍处于基于外派工程项目部形式的分散财务管理模式，严重制约了企业发展。面对大型建筑施工企业此类财务管理难题，财务共享服务中心这一创新财务管理模式应运而生。帮助学员了解企业集团财务共享服务中心模式下的集团企业绩效评价管理模式，深入了解平衡计分卡在集团财务共享中心的应用过程。本案例利用平衡计分卡相关理论，以Z公司财务共享中心为研究对象，对其财务共享服务中心绩效评价体系的构建流程作了详细介绍，包括战略愿景、战略地图、指标体系确定、指标权重，后续管理等。以期帮助Z公司提高财务共享服务中心绩效水平，为财务共享服务中心未来的发展方向提供参考，对正在或准备构建财务共享服务中心的建筑业企业起到一定的借鉴作用。

英文摘要：InThe concept and practice of shared services originated in the 1980s. After more than 30 years of development, shared services have been widely used in all walks of life. However, state-owned large-scale construction enterprises are generally in a decentralized financial management mode based on the form of dispatched project department, the disadvantages of decentralized mode are more obvious, which seriously restricts the development of enterprises. In the face of such financial management problems of large construction enterprises, Financial Sharing Service Center, an innovative financial management mode, came into being. Help students understand the group enterprise performance evaluation management mode under the group financial sharing service center model, and understand the application process of balanced scorecard in the group financial sharing center. In this case, using the theory of balanced scorecard and taking Company Z's financial sharing center as the research object, the construction process of the financial sharing service center's performance evaluation system is introduced in detail, including strategic vision, strategic map, determination of indicator system, and indicator weight , Follow-up management, etc. In order to help Z company improve the performance level of Financial Sharing Service Center, provide reference for the future development direction of Financial Sharing Service Center, and play a reference role for the construction enterprises that are building or are preparing to build financial sharing service center.

Z公司财务共享服务中心绩效评价体系的构建

Z建筑集团有限公司（简称Z公司）系国务院国资委监管的中央企业，隶属于世界500强企业Z股份有限公司。是集设计、施工、科研、房地产开发为一体的多功能、大型企业集团，年施工能力200亿元以上。公司旗下子公司众多，下设8家全资子公司、7家分公司、2家控股子公司、2个事业部。此外，还在沙特阿拉伯、马来西亚、厄瓜多尔、匈牙利、白俄罗斯等国家和地区设有13家子分公司。2019年10月，海外在建项目分布在委内瑞拉、玻利维亚、厄瓜多尔、刚果（金）、沙特阿拉伯、马来西亚和白俄罗斯等7个国家，共计26个项目。共有境外员工4027人、大型设备833台（套），固定资产原值4.71亿元。现有员工总计13000余人。截至2018年末，企业总资产188亿元；拥有机械设备5700余台套，总装备价值22亿元。

随着信息技术的发展，业务规模和范围的快速扩张，Z企业在财务管理方面遇到了新的挑战。建筑施工企业建立财务共享服务中心可以有效解决项目分散、区域内集中度低，各核算单位通信、交通条件不均衡，成本管控压力大等问题。财务共享服务中心的定位是服务，绩效管理是中心服务质量的保障。目前我国采用财务共享服务模式的部分企业在进行绩效管理的过程中，使用绩效管理工具不当，或仍使用传统绩效管理方式，难以应对未来激烈的竞争。

一、背景资料

（一）相关概念及理论

1、财务共享服务中心

财务共享服务是共享服务的下的一个分支，是指企业将分别在不同业务单元进行的事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，通过整合或合并的方式重新集中配置，并依据服务水平协议，为各单位提供服务的有偿服务活动。通过在一个或多个位置有效地集成人员、技术和流程来标准化和简化组织内的通用流程。共享服务提供的服务主要包括财务，人力资源，法律，信息技术，客户服务等业务领域。

财务共享服务中心是一种被广泛应用的极具代表性的管理模式，是通过建立一个独立的主体来运行业务处理流程的财务管理新形式。通过成立一个新的独立中心，将

企业分散在各个区域运营单元中易于标准化和规范化的财务业务整合或合并于一起，交由财务共享服务中心重新配置按照服务水平协议类契约提供服务，从而实现有效整合资源、提升整体服务水平、增大业务处理人均效能、满足客户的实际需求和最终全面支撑集团企业的管理决策，从而实现自身价值的目标的一种新型的企业作业管理模式。

并非所有的企业或企业集团都适合采用财务共享服务中心运作模式。从公司规模上来说，财务共享服务主要适用于大型的跨国企业、跨地域企业或企业集团。因为这些类型的企业或企业集团规模、体量通常比较大，如果将各业务单位的非核心业务整合到财务共享服务中心，可以大大减少业务人员数量，降低人力资源成本；与此同时，各业务单位的非核心业务整合后有利于快速统一服务标准、行为方式、业务规则等，继而大大提高运营效率和标准化程度，形成规模经济，从而间接降低企业成本。否则，财务共享服务中心难以体现其规模经济效应。

2、平衡计分卡理论

平衡计分卡理论是于20世纪90年代，由著名的管理会计师罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁大卫·诺顿在美国共同建立的。平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

平衡计分卡的四个层面，使企业能够在短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡，所有的指标都旨在实现一个整合的战略。其中财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标（非财务指标）是取得这样结果的动因。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。在绩效评价过程中有一系列规范标准并将其他要素也纳入绩效评价体系中，即始终坚持以财务作为基点构建原有绩效评价体系以使系统更加完善。

（1）财务层面

平衡计分卡保留财务层面，因为财务指标概括了过去的容易衡量的经济结果，自有它存在的价值。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率，或经济增加值。

（2）客户层面

在客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面通常包括几个核心的或概况性的指标，这些指标代表一个经过深思熟虑和确实执行的战略应该获得的成果。核心结果指标包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。此外，客户层面还应包括特定的指标，以衡量公司提供给目标客户的价值主张。

（3）内部流程层面

内部流程指标，重视的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部流程。此层面揭示了传统业绩衡量和平衡计分卡业绩衡量的基本差异。传统方法试图监督和改进现有的业务流程，而计分卡方法通常确认全新的流程，企业想要实现客户和财务目标，就必须善于采用这些流程。平衡计分卡另一个显著特点是在于把创新流程引入到内部业务流程层面之中，企业创造全新的产品和服务，以满足现有的和未来客户的新需求，这样有助于获得长期的财务成功。

（4）学习与成长层面

企业的学习与成长有三个主要来源：人、系统和组织程序。平衡计分卡的财务、客户和内部流程一般会揭示人、系统和程序的实际能力和实现突破性业绩所必需的能力之间的差距。为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、信息技术和系统的加强、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标。

3、战略地图

卡普兰和诺顿在平衡计分卡的基础上提出了战略地图，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。因此战略地图是对平衡计分卡理论体系的丰富和完善。战略地图通过可视化的表达方法，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面来描述战略、衡量战略和管理战略，与平衡计分卡相比，战略地图主要作用是通过绘制战略地图，利用相互连接的目标描述战略并使之直观的体现出来，一方面战略地图将每个层面都具体分解为某些特定的要素，另一面，战略地图是动态的、可以形成闭环管理的，每个层面的因素相互影响，相互反馈。

运用这套方法和工具，可以确定财务共享服务中心战略主题，并分解战略目标、明晰关键驱动因素和指标，确保共享中心各岗位清晰地知晓公司和共享中心的战略定位和战略目标，从而在实施过程中紧紧围绕战略管理的目标来进行，聚焦工作重点。

（二）平衡计分卡建立步骤

平衡计分卡常被视为一个战略管理系统，从战略视角出发，人们利用计分卡来完成重要的管理流程（如图1-1所示）。基于平衡计分卡构造共享中心绩效评价体系，通常需要四个核心的程序步骤：（1）中心的战略目标要明确，即阐明并诠释愿景与战略。（2）沟通并连接战略目标和指标。（3）计划、制定目标值并协调战略行动方案。（4）持续的沟通反馈与学习。

其中，战略地图是说明战略目标时段的有效工具。战略地图是根据平衡计分卡的四个维度逐一分解企业战略的过程图，以便联系组织战术与战略；关键绩效指标(KPI)是沟通并连接战略目标和指标有效的工具，它可以把企业的战略目标分解为可衡量的指标。通过关键绩效指标，就可对考核的具体方向有一个大致的把握和了解，从而可以促进员工的积极性和主动意识，能够让员工在工作中能够找好重点，目标明晰，责任明确。

图1-1平衡计分卡建立步骤

二、案例概况

（一）Z公司财务共享服务中心概况

Z公司于2016年6月启动了财务共享中心的建设，利用集中化的管理手段，发挥全面预算管控能力、资金集中管控能力、风险管控能力，全面提升财务管理水平。Z企业财务共享服务中心建设按照由试点先行到总结推广、由物理集中到虚拟集中分步实施。到2018年初，Z企业财务共享服务中心上线运行的核算账套已达近200个，覆盖所有在建项目。目前，Z企业财务共享服务中心已实现三级公司层面全覆盖，预计到2019年末，会计核算主体将全部上线运行。根据业务流程，Z企业财务共享服务中心设置两大类科室，即专业科室和综合管理类科室，会计核算类科室包括综合核算科、资金结算科、收入成本科以及资产费用科;管理支持类科室包括数据资产管理科及共享运营科。

（二）Z公司财务共享服务中心绩效评价体系存在的问题

1、绩效评价方法体系不明确

Z公司财务共享服务中心上线之后，因为原有的财务体系中并没有财务共享服务中心的存在，使得一些原本可行的绩效评价指标并不适用于财务共享服务中心。尽管Z公司已经针对这一问题展开了讨论，但是到目前为止尚未形成一个明确的评价体系，许多规范正处在商讨阶段，绩效评价的操作流程上也一直存在着一个疑问，即缺少明确采用何种方式进行绩效评价。当务之急是明确在新的财务共享服务中心模式下，采用什么样的绩效评价方法可以确保其有效运作，实现企业整体价值的最大化。

2、绩效评价相关信息缺乏有效整合

Z公司建立财务共享服务中心的目的之一是为了解决公司各单位所进行的大量重复性与相似性的业务问题，把这些业务集中到财务共享中心来统一完成，避免公司过多的资源浪费，实现公司内资源的整合利用。根据这一点可以看出，大量相关信息的有效整合对于绩效评价也有着十分重要的影响。由于Z公司财务共享服务中心尚处于起步探索阶段，能够为其提供大量信息数据资源整合的借鉴经验比较少，同行业之间也没有有效的经验能够被Z公司财务共享服务中心的绩效评价所借鉴。因此，对于Z公司财务共享服务中心来说，首先缺乏一个能够有效整合绩效信息的平台，其次也相对缺乏数据经验的借鉴意见。

财务共享服务中心的运作是建立在对企业各业务单位流程资源整合基础上的，通常会把服务中心设在集团总部，集团下属的子公司必须建立好远程服务操作系统才能够为数据及时准确地传递到财务共享中心提供必要的保障，故而也使得远程操作系统是否与本地协同成为了一个需要重点关注的问题。目前Z公司的远程服务信息系统已经在各主要分支机构上得到了延伸，初始信息来源地的分散不可避免地会使得一部分重要信息不能及时准确地传递到财务共享中心。基于这样一个前提，如果在今后Z公司财务共享中心还没能有效解决信息系统的建设问题，那么就必然会造成对信息管理效率的低下，无法对绩效评价信息进行有效整合。

3、绩效评价落实不到位

首先，在Z公司财务共享服务中心的绩效评价体系中，通常会以半年时间进行一次绩效评估，这种绩效评估模式并没有依据不同岗位的性质特点进行区别化的评估周期安排，半年进行一次绩效评估无疑让考评的时间显得有些长，近期的工作绩效很容易对考评结果施加影响，无法做到对员工全年工作绩效的客观公平评价。

综合来看，Z公司财务共享服务中心绩效评价还未有效落实，没有使其发挥出应有的价值。

（三）Z公司财务共享服务中心绩效评价体系设计思路

首先运用战略地图对Z公司和共享中心的战略目标进行分解，然后嵌套入平衡计分卡四个维度框架中，选取可以反映战略的关键指标，确定指标体系。最后运用层次分析法对指标体系赋权，构建基于平衡计分卡的Z公司财务共享服务中心绩效评价体系。（如图2-1所示）

图2-1绩效评价体系设计思路

（四）Z公司财务共享服务中心绩效评价体系构建与实施

1、公司战略愿景

平衡计分卡将经营单位的愿景和战略转变为特定的目标和指标。从Z公司和共享中心的愿景、使命和战略出发，选取能够有效反映战略的指标，对评价体系进行初步的构建。

企业愿景：致力于成为备受尊重和信赖的行业品牌。

本阶段实施的战略：国际化经营战略、管理创新和科技创新战略、人才兴企战略。

2、Z公司财务共享服务中心战略目标

共享中心层面战略目标可概况为三点：一是降低成本，提高效率。二是加强管控，提高客户满意度。最后是创造价值，提升公司财务管理水平。

3、Z公司财务共享服务中心战略地图

战略是一套关于因果的假设。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。Z公司财务共享服务中心的战略地图涵盖平衡计分卡的四个层面。例如，单笔业务成本可能是平衡计分卡的财务指标。这一指标的驱动因素可能是客户报销量的增加，而这是客户满意带来的结果。因此，客户满意度被纳入计分卡的客户层面，因为预计它将对单笔业务成本产生很大的影响。但是，共享中心如何获得客户满意呢？对客户偏好的分析显示，客户比较重视工程付款周期这个指标。因此，工程付款周期的减小会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和工程付款周期都被纳入计分卡的客户层面。同理，根据因果关系链的分析，我们可以得出Z公司在运用平衡计分卡时如何把数个计分卡指标同单独一项战略相联系，指标战略地图（如图2-2）所示。

图2-2 Z公司财务共享服务中心绩效评价战略地图

4、Z公司财务共享服务中心绩效评价指标体系的确定

通过战略地图结合公司和共享中心的战略愿景，基于指标选取的原则以及财务共享服务中心的实际情况，通过查阅相关的文献资料和与相关领域的专家探讨，本文提出Z公司财务共享服务中心绩效评价模型的指标（如表2-1所示），一级指标四个，二级指标十五个。

表2-1 Z公司财务共享服务中心绩效评价指标体系

（1）财务维度

①中心市场估值：这是根据Z公司财务共享服务中心第三条战略目标“创造价值”分解出的指标。共享中心的市场估值包括两部分，一是在建设共享中心过程中企业真正投入的硬件和软件成本，以及后期运营维护的成本和中心人工酬劳；二是共享中心凭借其服务为公司和客户创造的价值。本文根据Z公司内部提供的数据和专家的意见，合理估计财务共享服务中心的市场价值。

②成本费用利润率：这是Z公司财务共享服务中心降低成本战略的表征指标之一。从财务系统中的总账共享和报表共享模块均可以提取项目当期净利润的数据以及当期发生的各项成本费用的总和，通过计算两者比率即当期净利润/当期总成本费用，来分析当期的成本利润率情况。此指标的选择是有一定意义的，因为这项指标的结果较高，则说明企业为赚取利润而支付的成本越少，经济效益越好。只有成本费用控制好了，一个企业的盈利能力才越强。所以在财务维度对其成本利润率进行评价，方便管理者对当期的实际经营状况进行直观的了解和评价。

③单笔业务成本：财务共享服务中心的产品是财务共享中心的服务，其服务质量与成本反映在每笔业务的处理上，财务共享服务中心每笔业务的成本是反映其成本控制水平最有效的指标。

（2）客户维度

①报销业务量：这是Z公司共享中心上线后对共享中心业绩最直观的表现指标。一定程度上也反映了客户对共享中心的认可程度。

②工程付款周期：工程付款周期指标是由Z公司共享中心“提升业务处理效率”战略分解而来的。可以通过付款速度辅助说明对客户的服务是否更加便利，处理速度是否提升。

③客户满意度：客户分为外部和内部客户两类，目前Z公司财务共享服务中心的客户主要是公司内部客户。将内部客户细分，可分为分子公司/项目层客户和领导层客户。客户满意度可以对公司的优劣做出反馈，无论怎样重视客户满意度都不为过。获取客户满意度主要通过调查问卷，常用的调查方法有三种：信函调查、电话访问和当面访问。Z公司每个季度都会从内外部客户处获取反馈报告，子分公司和项目层采用信函调查和电话访问方式。关于领导层，需要通过共享中心实时监控大局，提取高层想要看到的业绩表现或信息，因此也是共享中心的重要客户之一，其主要通过当面访问方式获取满意度结果。

④共享平台业务覆盖率：这是由Z公司企业层面的“国际化经营战略”而设置的指标。Z公司曾分批次将分子公司或事业部业务上线至共享平台，目前海外项目已经陆续上线，共享平台业务覆盖率指标有助于考察共享服务中心服务范围及业绩表现。

（3）内部流程维度

①项目凭证数量新增率：Z公司共享中心上线后，截至目前，除去海外业务，已实现全部会计核算单位全覆盖。因此业务处理量会明显加大，特别是分散在外地的项目账户。通过对凭证处理数量的统计比较分析，可以评价中心成立后业务集中处理的效率，通过从共享平台提取凭证数量，直接计算出新增率。

②审批层数：审批层数表示当报销人员发起表单至审批完毕需要经历的步骤数量。

③人均审核效能：在整个业务处理流程中，可以通过对工作人员日均业务审核量和凭证量进行分析，评价成立财务共享服务中心后带来的人工效率，集中处理业务的能力。评价数据从共享系统平台可以直接获取。

④业务差错率：业务差错率等于业务处理总量中出现错误的业务数量所占比例， 从共享系统平台可获取。

（4）学习与成长维度

①员工人均收入：共享中心为了衡量员工生产率，最简单的生产率指标是人均收入。它表示每一个员工能提供多少服务。当员工和中心提供增值更高的服务的效率较高时，人均收入也会随之增加。

②培训目标完成率：在员工培训方面，财务共享服务中心应该制定员工培训周期，对员工进行定期培训，而培训目标完成率的计算可以通过当期培训项目的完成情况与培训计划相比较得出，其计算方法为培训目标完成率=培训测试及格率×实际培训项目数/计划培训项目数。

③关键员工流失率：每个组织的发展都必须考虑到人的因素，每个员工都是组织的财富。共享中心以挽留那些与中心长期利益息息相关的员工为目标。是因为组织在员工身上进行了长期投资，因此任何不是出于组织意愿的员工离职，都表示了共享中心智力投资的损失。因此，关键员工流失率是财务共享服务中心绩效评价的重要指标。

④流程改进意见采纳率：建立改进采纳机制是帮助共享中心不断改进的有效手段，也有助于把员工从照章办事转变为能洞察流程问题、值得信赖又有价值的共享中心的主人。过程改进可以由专业人员和一线员工提出。通过对改进意见的统计，可以计算出过程改进意见的采纳率。

5、Z公司财务共享服务中心绩效评价指标的权重

运用层次分析法确定指标权重，为了对各指标权重予以赋值，共向20位研究财务共享服务领域的教授、学者及部分参与财务共享服务工作的一线工作人员发出问卷邀请。利用EXCEL对收回的有效问卷数据进行处理，并对各层面指标数据汇总并进行排序（如表2-2所示）

表2-2 权重分配表

三、讨论问题

结合本案例通过对Z公司财务共享服务中心的分析，思考在企业内部平衡计分卡如何应用于绩效考核，重点思考如下问题：

“Z公司财务共享服务中心绩效评价体系的构建”案例说明书

一、本案例要解决的关键问题

案例的编写旨在引导学员关注企业集团财务共享服务中心模式下的集团企业绩效价体系存在的问题。通过本案例的讲解与讨论，使学生深入了解平衡计分卡在集团财务共享中心的应用过程，培养学生的主动思考能力。可引导学员了解财务共享服务中心内涵及其使用范围，探讨其如何实现企业的高效管理，整体梳理财务共享服务中心绩效评价体系的构建流程；在了解公司战略目标的基础上，探讨如何绘制战略地图；在构建平衡计分卡绩效评价指标体系构建的过程中，从不同维度讨论其运行机制并加深理解。探讨如何利用平衡计分卡的方式，提高财务共享服务中心运营的效果。

二、案例讨论的准备工作

为了更好的实现案例目标，学生应具备以下相关知识背景：

（一）相关概念及理论

具备财务共享服务中心理论、平衡计分卡理论、战略地图理论。

（二）Z公司财务共享服务中心概况

Z集团有限公司系国务院国资委监管的中央企业，世界500强企业，是集设计、施工、科研、房地产开发为一体的多功能、大型企业集团，年施工能力200亿元以上。

Z公司于2016年6月启动了财务共享中心的建设，利用集中化的管理手段，发挥全面预算管控能力、资金集中管控能力、风险管控能力，全面提升财务管理水平。Z企业财务共享服务中心建设按照由试点先行到总结推广、由物理集中到虚拟集中分步实施。到2018年初，Z企业财务共享服务中心上线运行的核算账套已达近200个，覆盖所有在建项目。目前，Z企业财务共享服务中心已实现三级公司层面全覆盖，预计到2019年末，会计核算主体将全部上线运行。根据业务流程，Z企业财务共享服务中心设置两大类科室，即专业科室和综合管理类科室，会计核算类科室包括综合核算科、资金结算科、收入成本科以及资产费用科；管理支持类科室包括数据资产管理科及共享运营科。

三、案例分析要点

（一）需要学生识别的关键问题

Z公司财务共享服务中心并不具有专用的绩效评价体系，而是沿用公司对财务部的绩效考核方法，并入财务部一同考核，界限不清晰、不明朗，不能有效衡量共享中心的实际业绩成果，缺乏针对性。案例需要学员识别的关键问题有：如何结合企业战略目标绘制战略地图、建立平衡计分卡的绩效管理体系时需要遵循的基本原则、如何结合实际情况对绩效评价指标进行选取、如何根据战略地图确定平衡计分卡四个维度评价指标体系、如何确定企业财务共享服务中心的绩效评价指标的权重、如何实现财务共享服务中心绩效提升。

（二）解决问题的可供选择方案及其评价

以Ｚ公司财务服务共享中心为例，通过战略地图结合公司和共享中心的战略愿景，基于指标选取的原则以及财务共享服务中心的实际情况，通过查阅相关的文献资料和与相关领域的专家探讨，提出了一些Ｚ公司财务共享服务中心绩效评价模型的指标。学员需积极思考如何结合企业实际情况对平衡计分卡的四个维度：财务、客户、内部经营流程、学习与成长维度绩效体系的指标进行创新优化，探讨其他确定指标权重的方法。鼓励学员提出具体的优化措施。

（三）推荐解决问题的方案

1、财务共享服务中心在建立平衡计分卡的绩效管理体系时，需要遵循的原则?

Z公司财务共享服务中心的战略目标是平衡计分卡四个维度指标确定的出发点和落脚点。选取指标时要选择那些符合其战略发展要求的指标，这对于实现其战略目标特别重要。此外，突出平衡性是使用平衡计分卡设计评价体系的最大特点。同时，设计评估指标要遵循的原则也是平衡性，体现在以下四个方面：

（1）长期目标与短期目标的平衡

在持续关注财务绩效的同时，平衡计分卡还对绩效和竞争力产生了长期有效的影响。利用这种方法，我们可以有效评估Z公司的财务共享服务中心如何为当前和未来的潜在客户提供有价值的服务和产品，如何制定和实现内部运营能力的提高，以及如何投资员工培训等。平衡计分卡在长期决策中具有突出的综合能力。通过合理调整共享中心的长期行为与短期措施之间的关系，Z公司可以实现可持续发展的目标。

（2）财务指标与非财务指标的平衡

作为经营成果的体现，虽然财务数据的地位极其突出，但对Z公司财务共享服务中心无形中形成未来价值的能力却没有明确的评估。结合平衡计分卡的应用，可以充分解释资产负债表和损益表中隐藏的信息，不再受财务数据的限制。有时，与财务数据相比，使用一些非财务数据可以更有效、更快速地评估共享服务中心高层管理人员的管理能力。

（3）外部目标与内部目标的平衡

组织的外部指标可以反映客户维度，利益相关者等，而内部目标可以反映学习与成长和内部流程维度。平衡计分卡不仅是衡量股东和客户的外部指标，还是衡量财务共享服务中心的创造力和运营过程的内部指标。

（4）领先指标与事后指标的平衡

领先指标又叫做动因指标，它可以清楚地分析出组织中的所有参与者需要做什么工作来增加公司的未来价值，它扮演先知的角色。事后指标也叫做结果指标，能够反映公司企业业绩结果的数据指标，能够指明公司战略决策的最终目标和当前的工作是否能为公司带来较为美好的结果。只有结果指标而没有动因指标，则无法说明怎样才能达到这些结果，而这些结果不能显示战略是否正在成功地实施。反之，只有动因指标，没有结果指标，业务单位或许可以获得短期的改进，但却无法显示这些改进是否已被转化为对现有的新客户业务的扩大，最终转化为财务业绩的提高。一份出色的平衡计分卡应当把业务单位战略的结果指标和动因指标适当地结合起来。

2、战略地图在整个绩效评价体系构建中起到什么作用？

战略地图由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出。他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。平衡计分卡只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。

战略地图实质是阐述如何将组织的战略可视化，描述了实现组织战略的逻辑路径图，主要是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。该关系图将各目标／指标归纳为一个因果关系链，将期望结果与其驱动因素联系起来，将员工个人的工作和公司战略联系起来，把员工的个人努力集合在一起从而实现公司战略。

因此，战略地图是企业战略描述的一个集成平台，而平衡计分卡本身是对战略地图的深一层解释，并通过设计具体的指标将战略地图具体化和指标化，使其能够被衡量。

3、不同时期的财务共享服务中心的绩效评价体系是否相同？

不同，随着公司内外部环境及业务的变化，不同时期的财务共享服务中心的绩效评价体系应该有所不同，评价指标应该随着公司或共享中心战略的变化而变化，体现与时俱进的特性。Z公司从筹备建立财务共享服务中心至今刚满三年，在公司内正式全面铺开运营仅一年半，其共享中心目前还处于初创期。根据四个维度的权重可知，在财务共享服务中心的初创期，客户维度和内部流程维度最为重要，占比最大。原因在于这一时期财务共享服务中心最首要的目的是保证内部业务流程科学简洁易懂，方便客户报销。共享中心正式上线时间较短，最基本的要求是使客户学会在新系统平台进行财务业务处理，因此内部流程设计的好坏直接影响公司的财务管理效率。另一方面，共享中心是一个服务职能型部门，服务客户是共享中心存在的理由，客户满意度对共享中心的重要性不言而喻。若客户满意度低，则说明在利用共享平台时某些方面出现了问题，例如操作步骤复杂难懂、财务审批周期过长等，这些最终都会对公司的财务管理产生不利影响。财务维度是其他三个维度的最终目的，处于因果链最末端，是公司最为重视的指标，学习与成长维度是其他三个维度的动力源泉，这样看来这两个维度理应占据较大权重，但由于Z公司共享中心处于初创期，目前最重要的是梳理业务流程，根据客户反馈意见对共享平台及时进行完善，体现了绩效评价体系的适应性。

4、在平衡计分卡内部流程层面，最重要的指标是？如何提高该指标效率？

表3-1 权重分配表

内部流程中最重要的指标是人均审核效能，所占权重为9.5%。保证较高的审核效能就需要有更多更详细的对于参与流程中的每个员工的具体要求。例如常见的应付账款流程需要基层的财务人员、相关的管理人员以及财务共享服务中心的财务人员共同参与。进行单据扫描时，除了Z公司财务共享服务中心设置了扫描机，扫描工作更多在Z公司的基层财务部门完成，因此基层财务人员有更多的扫描工作的具体要求，比如实物单据的扫描、整理、上传等必须按照详细的要求进行整理和排序，尤其是有贯穿单据处理始终的单据号和相应的原始单据，扫描的报销申请单也必须与系统中录入的报销申请单保持一致，同时原始单据在基层财务部门整理存放；进行审批时，主要由相关的管理人员参与，因为平台的完善和移动审批端口的开发，Z公司的审批步骤得到了很大程度的简化，但是仍然需要按照软件既定的规则和规定的时限内完成，审批完毕转入财务共享中心；进入财务共享中心主要由会计审核、会计制单、档案管理人员参与，会计审核时都是采用两台显示器并行处理：一台显示系统内的待审核单据明细信息，一台显示扫描入库的彩色单据，避免审核人员频繁切换页面，提高工作效率。

5、在平衡计分卡的四个层面中，还有哪些指标可以作为衡量财务共享中心绩效体系的指标？

例如在客户层面，可增加投诉处理效率的指标，投诉处理效率等于所有投诉数量中投诉处理反馈结果满意数量所占比例。

在学习与成长层面，可增加员工创新工作方法的指标，创新工作方法等于每年员工提出创新工作方法的总量；员工轮岗率的指标，员工轮岗率为轮岗人员数占财务服务共享中心员工总数的比例；还可以增加一些非量化指标如：员工积极性，内部协作性等。

四、教学组织方式

（一）课时分配

1、课后自行阅读材料：4小时

2、小组讨论并提交分析报告提纲：约3小时

3、课堂小组代表发言，进一步讨论：1小时

4、课堂讨论总结：约0.5小时