以爱尔眼科为例看管理经济学在企业中的应用
专业领域/方向：财务会计
适用课程：《管理经济学》
编写目的：本案例旨在引导学员进一步关注管理经济学中实际应用。根据本案例资料，一方面，学员可以进一步了解和思考在国际与经济大变革中企业在进行企业管理过程中需要注意和创新的方向，进一步关注企业如何通过经济管理实现企业的可持续发展，拓宽学习管理经济学的研究思路和领域。
关键词：爱尔眼科、经济管理、财务报表
摘要：当前，我国经济环境与行业大环境正处于新旧转化期，企业需要不断提高企业的管理水平和价值创造能力，从而实现在复杂环境下的长期可持续发展。而当下我国许多企业面临管理难度较大、管理会计工具应用不足、内部控制不当、管控措施落实不到位等现实问题。本案例以爱尔眼科为例，通过对爱尔眼科的管理模式研究与财报的简要分析，为其他企业的管理优化起到借鉴作用。
案例背景：当前社会经济日新月异的发展，各行业领域发生了巨大的变化，企业要想实现长远发展，必须加强内部的经济管理，构建完善的经济管理体系，实现企业各项资源的优化，提升企业各项资源的实用价值，以及发现和分析企业经济管理中出现的问题，运用合理和科学的手段与方法进行解决，并结合企业的经营状况和战略目的加强企业经济管理。资本市场对于医疗行业企业越来越推崇。投资者也将其作为资产配置的首选。而爱尔眼科作为这之中的佼佼者，分析其经济管理模式，有利于对其他企业完善内部管控与经营，进一步规划发展方针，实现企业可持续发展。
公司介绍：爱尔眼科2003 年1月成立，总部设于湖南长沙，法定代表人及实际控制人均为陈邦。2009 年在创业板上市，当时就在 12 个省（市）建立了19 家连锁眼科医院。公司独特的“分级连锁”发展经济模式，通过不同层级医院的功能定位，提高资源共享效率和医院网络的广度和深度，公司当时通过“三级连锁”商业模式实现了快速有效的发展，是当时具有全国影响力的眼科品牌之一。
一、现阶段企业中普遍出现的问题
首先，在企业执行人决策上，时间倒回到1978 年的改革开放时期，经济从此时开始迅速的繁荣发展，一直到改革开放将近40年的今天，大部分企业管理者安于现状，沿用过去的管理经验，导致现在对经济形势和企业发展架构认识模糊不清，企业内部管理规章杂乱、没意义的企业劳动者过多、上下层职员对接困难、任用管理人员无能等，使企业只剩下一层空壳，面临着随时被时代大浪压垮的危机。其次，企业制度的不明确导致管理业务和员工出现漏洞，决策者和管理者被淹没在市场和经济的洪流中，企业制度的老旧、信息时代的快速交叠，使管理者没有办法沿用企业原有的规章制度，这就造成了企业内部的混乱，下级向上级汇报工作时跳过直属上司，直接向公司的最终决策者汇报，这就一些中低层管理人员职能被架空，如果按照旧模式长期的发展，影响员工的忠诚度，助长歪风邪气，一个看似完好的企业实际上已经是千疮百孔。最后在企业最高决策者的合作关系之中，面临市场动荡，影响公司发展的危机时，持有不同利益的决策人员、管理人员、持大额股份的人员之间的意见就会产生分歧。僵持不下的局面使企业急需解决的问题一拖再拖，对企业的发展产生恶劣的影响。以当前众多的民营企业为例，老化的思维方式还普遍的被应用着，有着新兴思想的管理人员，与旧式的思维相冲突，就导致公司的整体走向发生了偏差，由于利益的不一致，使企业无法形成凝聚力。综合当前形势，现代企业出现的问题普遍以管理制度不明晰、新旧思想存在冲突、管理人员效能低为主。
二、管理经济学在企业中的不足与改进
在企业主要运营项目上来看，经济学主张实现资源的最大化利用，用最少的成本来实现最大的利益，但是物资的成本是固定的，怎样用最少的投资创造成倍的生产量，怎样恰好符合市场的需求，还是一个需要长期探讨实践的问题。由于企业的实力不同，企业的目标理念不同，从而使不同企业在同一类产品的生产上采用的材料不同，工艺不同，就影响消费者的购买选择。根据经济学的发展规律，如何做到生产与消费达到持平，如何做到恰当的产业规划，也是一个需要长期实验的问题。想要解决上述出现的问题，就要对经济学有着驾轻就熟的掌握，对企业经济发展做出正确的决策，产品的需求量与成本和售价之间有着一条看不见的线，当消费者对某一类产品的需求扩大，产品价格就会浮动下降，反之就会上升。但是仅仅依靠经济规律运行企业生产是不够全面的，管理者和决策者要去充分了解的市场动向，对产品的成本和定价做出规划，当掌握了市场规律，把握到符合自我发展的最佳策略，才能使产品在在市场中占首要地位。除了把握经济规律外还要做出前瞻性的恰当规划，如果只按照自我固执的思想，带着自负心理去经营企业，就让企业带上了个人色彩，对企业的今后发展无疑是一个绊脚石。企业是由人组成的，只有充分调动员工的主动性才能使企业的生产效率得到提升，避免资源不必要使用。
爱尔眼科对管理经济学的应用
（一）战略分析
爱尔眼科制定了三级连锁的运营模式，为了完成国内和国际的战略布局，扩大市场份额，提高企业盈利能力，爱尔眼科每年都会收购和新建大量子公司。收购的企业包括作为眼科医院的医疗机构，以及产业链上游的医疗器械公司。
爱尔眼科将旗下连锁机构划分为三个不同的层级,进行系统性配置。将高精尖的稀缺医疗资源留在一级医院，即中心城市医院，将重要医疗资源和基础医疗资源下沉到二级和三级医院，即省会医院和地市级医院。这样，在三级医院就可以接受眼视光及常见眼科疾病的医疗服务，对于地市级医院不能收治的疑难眼病患者，可以输送到全眼科服务，作为会诊中心的二级医院就诊。北上广的一级医院,主要作为技术研发中心和会诊中心,对于二级医院难以解决的眼病患者提供 技术支持。利用连锁品牌在管理和人才储备上的优势，大部分眼病问题都可以通过会诊和转诊的方式高效医治，同时又合理配置了企业内部稀缺的高精尖人才， 提高了企业的运营效率，降低了不必要的成本。从而为企业的收购战略提供保障。企业内部资源的高效利用，也有利于企业的内生成长。
实现三级连锁战略需要在较短时间内在大量目标城市建立医院。最快速有效地方式就是并购当地医院。快速扩张收购同时也带来了大量的商誉。截止到2018年末，已在中国大陆30 个省市区建立 270 余家专业眼科医院。爱尔眼科由此将横向一体化相结合和纵向一体化战略相结合。这也是由爱尔眼科自身性质决定的。从横向一体化来看，爱尔眼科基于其连锁品牌的优势，企业文化、管理运营模式、企业理念、组织结构都可以被复制。这样，爱尔眼科就可以在短时间内完成三级连锁的布局，提高自身的行业影响力，大量吸引客户；从纵向一体化来看，公司的体量越大，企业在采购、引进医疗设备时的数额越大，具有更强的议价主动权。同时，各级医院的管理模式相同,企业内部的稀缺资源可以通过高效沟通提高利用效率，实现了资源的合理配置，有效降低了自身的运营成本。
（二）设立产业并购基金
2014 年，爱尔眼科与前海东方、华泰及中钰共设立了三支产业并购基金， 总基金规模达到 22 亿元，远超 IPO 募资金额；以这三支产业并购基金为出发点， 爱尔眼科出手不凡，启动了后续持续的以不断新设基金促投资和发展的重大资本举措。截止目前，爱尔眼科己成立约十支基金，用 13.58 亿的自有资金撬动了约196 亿的资金规模，大大加快医院连锁的资产储备。通过设立产业并购基金， 提升了爱尔眼科的投资能力，为其未来的版图扩张储备了更多的并购标的项目， 进而使得并购整合以及外延式扩张稳健推进，进一步提高爱尔眼科在全国的眼科 市场占有率以及品牌辐射力和影响力。在爱尔眼科参与设立的这些产业并购基金 中，爱尔眼科均作为有限合伙人，其承担的风险较普通合伙人而言相对可控。在 前四家产业并购基金中，爱尔眼科持股比例都不超过 10%，用 4.18 亿的资金撬动了 122 亿的资金规模。随着监管的加强，杠杆的力度有所下降，在之后设立的产业并购基金中，爱尔眼科持股比例达到了将近 20%。爱尔眼科通过产业并购基金对优质医院进行培育，待其实现盈利后再进行收购。在这种创新的交易结构设 计之下，公司并购项目前期的决策风险、财务风险能够有效降低，医疗风险以及 税务、法律等各种或有风险能够提前化解，公司及股东的利益也能得到更好的保 护，进而实现对并购的过程进行良好的风险控制。但是，在对并购标的进行体外 孵化的过程中，需要充足的人力资源加以支持，为爱尔眼科的快速扩张注入血液。因此，在设立产业并购基金的基础上，爱尔眼科引入合伙人计划。这种新型的股 权激励方式能够充分发挥员工的工作积极性，将所投医院的实现盈利的时间缩短， 提早实现投资回报，进而大大提高了公司的投资能力。产业并购基金与合伙人计 划两者相辅相成，共同助力并购标的的体外孵化，以投资于连锁医院网络。当并 购标的的各项财务指标显示其己经满足收购条件后，爱尔眼科将以合理的价格收 购并购标的，进而并购标的成功注入上市平台，产业并购基金完成退出，实现投资闭环。在这运作流程中，产业并购基金由于其专业性，具有广泛的社会资源， 能够发现并联系优质收购标的，在收购谈判方面也比较有优势，并且决策效率较高，能够迅速决策锁定标的，减少了爱尔眼科的时间成本和人力资源成本。同时， 产业并购基金还可以发挥杠杆的作用，提髙资金利用率和回报，使得爱尔眼科的资本实力得到提高。另外，对并购标的培养至其盈利后再进行收购，能够降低直接收购并购标的对上市实体业绩波动的冲击。长期来看，自爱尔眼科于 2014 年3月17 日设立第一支产业并购基金以来，其累计超额收益率整体呈现快速上升趋势，且累计超额收益率从 2013 年尚未设立产业并购基金时的 6.71％，到 2018 年６月设立十余只产业并购基金后的 172.97％，且保持上升势头。这说明爱尔眼科所设立的各产业并购基金经过一段较长时期的运行之后，逐渐显示出其对于爱尔眼科市场战略的推动作用，促使爱尔眼科的市值迅速攀升。
（三）股权激励制度
2010 年 11 月爱尔眼科推出第一次股权激励计划，激励形式是股票期权，股份总数为 900 万股，占当年爱尔眼科股权的比例为 3.37%，激励对象涵盖了公司的董事、高管、核心管理人才及技术人才共计 198 人。股票期权的行权价格为元，行权期合计 6 年，行权条件是 2011-2016 年相对于 2009 年的净利润增长率分别不低于 25%、50%、75%、100%、130%、160%。
2012 年 10 月，爱尔眼科第二次推出了股权激励计划，形式为限制性股票， 其股票来源为定向发行新股。股份总计 625 万股，占当时股份总数的 1.46%，其中预留 62.5 万股，占本计划限制性股票总数的 10%。激励对象主要是公司的董事、中高级管理人员及核心技术人员 258 人，共计三期，授予价格为 8.68 元/股。行权业绩条件中，净利润基数为 2012 年净利润，要求 2013 年至 2015 年公司净利润增长率不低于 20%、40%、65%，同时要求各年的净资产收益率不低于 10%。
2016 年 3 月，爱尔眼科第三次推出了股权激励计划，形式为限制性股票，共计 2200 万股，占当时公司股本的 2.23%，授予价格为每股 14.26 元，行权期 4年，其中预留 191.01 万股。行权业绩条件以 2015 年净利润为基数，2016 年、2017 年、2018 年和 2019 年净利润增长率分别不低于 20%、40%、60%、80%，不包含净资产收益率指标。爱尔眼科为了让高级管理人员、核心技术人才和核心管理人才从经营者进化成股东，实施了第一次股票期权计划。当股票期权计划可能因为资本市场因素失败时，公司及时推出了更容易行权的限制性股票计划。当公司成立并购基金，准备快速设立医院加快扩张步伐时，
公司推出了合伙人计划。当第一次限制性股票计划到期后，无缝衔接的推出了第二次覆盖范围更广、激励程度更大的第二次限制性股票计划。总之，公司的股权激励层次性强，保证了公司股权激励计划的成功，为爱尔眼科的发展注入了强大的动力，营业收入和利润取得了非常大的增长。同时，被激励对象持有股份的价值也因为公司的快速发展而变得更有价值，实现了财富的积累。从爱尔眼科的员工人数变化、学历变化、研发支出及市场表现，可以看出其股权激励对人才的吸引力，各项财务经营数据也是逐年全面走高，可以说爱尔眼科的股权激励是非常成功的，且在多层次、大范围的股权激励之后，爱尔眼科的规模也在不断增长。
结束语
随着国际形势的多变和国内社会经济的不断发展，企业面对的机遇和风险更加巨大，增强企业的经济管理意识，运用科学的方法有效解决经济管理中存在的问题和矛盾，促进企业的可持续发展。本案例通过对爱尔眼科的扩张战略、产业并购基金和股权激励方面分析企业经济管理方式对企业发展的正面影响，旨在以此对企业经济管理指引方向。
参考文献：
1、车佳嫣,李超.“上市公司+PE”型并购基金绩效影响研究——基于爱尔眼科的案例分析[J].现代商贸工业,2017(14):92-95.
2、高强.企业管理中管理经济学的应用[J].商场现代化,2016(04):122-123.
3、秦秀兰.管理经济学在企业管理中的作用与应用[J].企业改革与管理,2017(15):39.
讨论题目：
1、爱尔眼科经济管理中对其他企业可借鉴的方面都有什么？如何借鉴？
2、爱尔眼科在管理经济学的应用中还需要进行怎样的完善？
以爱尔眼科为例看管理经济学在企业中的应用
案例说明书
一、本案例要解决的关键问题
本案例旨在引导学员进一步关注管理经济学中实际应用。根据本案例资料，一方面，学员可以进一步了解和思考在国际与经济大变革中企业在进行企业管理过程中需要注意和创新的方向，进一步关注企业如何通过经济管理实现企业的可持续发展，拓宽学习管理经济学的研究思路和领域。
二、案例讨论的准备工作
为了有效实现本案例目标，学员应该具备以下相关知识背景：
（一）理论背景
学员在会计专业的学习过程中，积累的管理经济学和企业财务的相关基础知识，包括微观经济学或其他应用经济学的的基础知识和会计的财务知识，例如财务报表分析。
（二）实务背景
学员通过实习实践或本职工作接触企业的经济管理工作，能够在实务工作中积累经验，在经验中总结、提炼研究问题。
三、案例分析要点
（一）需要学生识别的关键问题
本案例需学员识别的主要知识点有：爱尔眼科如何在管理中应用管理经济学。
（二）解决问题的可供选择方案及其评价
1.关于企业成本管理模式现有理论和文献
文献综述是案例研究的必要环节，学员需正确理解文献综述的要点和意义。从案例中的参考文献和其他与管理经济学在企业管理中的应用相关的文献中获得问题相关的启发。
2.关于通过实践了解企业成本模式
管理经济学在企业中的应用对于实践的需求必不可少，其研究成果不应仅在理论上寻找突破，更应结合企业管理实务解决案例问题。案例将实践和理论结合，通过爱尔眼科对于管理经济学的应用，并依据专业知识的判断和分析，在解决问题的时候也同样需要实际的结合。
（三）推荐解决问题的办法
如何利用管理经济学的理论和文献了解企业成本管理的优化方向？
本文例举的参考文献或者其他的相关文献都可以通过管理经济学在企业管理上的应用达成学员对管理经济学和企业管理的初步认识，同时不同的企业应用的模式还可以起到互相借鉴的作用，达到从理论和文献的角度对管理经济学应用的优化。
四、教学组织方式
（一）、问题清单及提问顺序、发放资料顺序
本案例讨论题目的顺序依次为：
1.爱尔眼科经济管理中对其他企业可借鉴的方面都有什么？如何借鉴？
2.爱尔眼科在管理经济学的应用中还需要进行怎样的完善？
本案例的参考资料，在讲授有关知识点之后一次性布置给学生。
（二）、课时分配
(1)课后自行查找、阅读资料：针对自己感兴趣的企业，开展文献阅读，并梳理出1-2个现有成本管理存在的问题和不足，共计4小时。(2)小组讨论，提交讨论分析报告：共计3小时。(3)课堂小组发言、进一步讨论：共计1小时。(4)课堂讨论总结：0.5小时。
（三）、讨论方式
组成案例分析讨论小组，分小组进行资料查阅、讨论，提交小组讨论报告，同时，进行小组间汇报讨论。
（四）、课堂讨论总结
总结的关键点：归纳各小组的主要观点，强调各小组讨论的重点及亮点，指出其讨论中存在的不足。对相关存在争议的观点指进一步讨论、分析的方向。指出在现有案例素材基础上，如何进一步获取更多资料，扩展研究内容。
